Poznaj 10 błędów w prowadzeniu firmy, przez które nigdy nie urośnie wykładniczo
Podsumowanie:
Z tego artykułu dowiesz się jakich błędów nie wolno Ci popełnić, żeby nie dać się wyprzedzić firmom, które rosną w sposób wykładniczy. Przeczytaj do końca, a dowiesz się dlaczego Kodak zbankrutował i nie wykorzystał szans, które stwarza świat.
Masz działający model biznesowy, który generuje zyski. Szansą na poprawę wyników jest skalowanie biznesu oraz optymalizacja wydajności w celu zmniejszenia kosztów. Twoja firma jest nastawiona na stawianie czoła zmianom płynącym z zewnątrz w celu zachowania wypracowanego status quo. Energia pracowników jest nakierowana na utrzymanie i stopniowe usprawnianie oraz rozwój firmy. Wszystko wydaje się iść dobrze, dopóki nie dojdziesz do granic wynikających z ograniczonych zasobów. A może problemy pojawią się wcześniej – gdy zmienią się zachowania konsumentów lub gdy dojdzie do turbulencji na rynku.
Żyjemy w czasach Hybrid Economy w których firmy osiągają korzyści ze współpracy, udostępniania informacji, wiedzy i wyników badań. To czas nowych modeli biznesowych, to czas transformacji cyfrowej. Foster i Kaplan z McKinsey & Company twierdzą, że firmy nastawione na stopniowe ulepszanie swojej działalności nie mają szansy przetrwać. Wywnioskowali to badając 1008 amerykańskich przedsiębiorstw. Z kolei Ismail, Malone i van Geest wskazali jakie błędy popełniają przedsiębiorstwa, które uniemożliwiają im wejście na ścieżkę wykładniczego wzrostu.
Hierarchiczność i model odgórny
Około 75% przedsiębiorstw w Polsce to firmy o kulturze średniowiecznego folwarku. Jak działa taki folwark? Jest to struktura jasno określona, stabilna, obwarowana procedurami. Nie ma niepewności, kto jest odpowiedzialny za zadanie lub pracownika. Ścieżka kariery jest znana i każdy pracownik wie, co musi opanować, aby awansować. Z drugiej strony taka kultura nie jest nastawiona na tworzenie innowacji, bez której trudno stać się liderem. Ze względu na silną hierarchię tych organizacji współpraca może być trudna do osiągnięcia. Jeśli myślisz o transformacji cyfrowej to lepiej sprawdzają się inne rodzaje kultur, takie jak klanowa i adhokratyczna (czyli nastawiona na innowacje).
Zmiana kultury nie jest prosta. Trzeba mieć mocną motywację do jej zmiany. Jak wskazuje Schein, guru zajmujący się kulturą organizacyjną, do zmiany najczęściej dochodzi, gdy obawa, że organizacja nie przetrwa bez zmiany kultury jest silniejsza niż stres i niepewność związaną z nauką nowego sposobu działania. Widziałem wiele firm, które trwały w dotychczasowej kulturze mimo, że zmiany przyniosłyby znaczące korzyści w postaci większego zaangażowania, wydajności, przyswajania zmian. Dlaczego tak się stało. Do przeprowadzenia zmiany potrzeba zmiany świadomości pracowników, wiedzy jak to zrobić oraz energii.
Gromadzenie władzy w działach poziomych
Często spotykam przedsiębiorstwa w których następuje koncentracja władzy w działach poziomych. Praca jest realizowana w zespołach typu twierdze, czyli takich, które trwają w czasie w tym samym składzie. Grupa silnie kontroluje swoich członków by zachować pozorną spójność. Pracownicy tworzą silosy informacyjne. W efekcie wdrażanie rozwiązań wymagających współpracy między działami oraz szybkich i częstych zmian jest utrudnione. Nie następuje przepływ informacji w pionie. Decyzje na każdym poziomie podejmowane są tak, jakby nie było pozostałych poziomów. Ale czy tak musi być?
Firmy rosnące wykładniczo stawiają na struktury płaskie lub holokratyczne.
W przeciwieństwie do zespołów typu działają w nich zespoły typu namioty, które są nastawione na efekty i innowacje. Do realizacji zadania zwołują różnorodny zespół z różnych działów i spoza organizacji. Taki zespół nie jest narażony na syndrom myślenia grupowego. Na czas realizacji zadania pracownicy rozkładają „namiot”, który zwijają po jego zakończeniu. W takich zespołach dla efektywnej współpracy stosuje się inny koncept przywództwa. Organizacja angażuje pracowników na różnych poziomach do realizacji celów.
Nastawienie na wyniki finansowe
Wg Heimanda (twórcy Avaaza) i Timmsa organizacje pracujące w zespołach typu twierdze są oparte na starych modelach biznesowych oraz starym podejściu do wartości. Porter i Kramer twierdzą, że w organizacjach linearnych podejście do tworzenia wartości nie zmieniło się od 50 lat. Firmy kładą nacisk na wynik finansowy w myśl zasady wartościowy = ma cenę. Pomijane są najważniejsze potrzeby klientów, pracowników i lokalnych społeczności.
Ale czy jest alternatywa? Przecież są firmy, które rosną dzięki zastosowaniu nowoczesnych modeli tworzenia wartości wspólnej opartych na łączeniu (Uber, Facebook), tłumie (Wiki, Linkedin, Occupy, Google) oraz przewodzeniu (Zappos, Patagonia). Są takie koncepcje zarządzania jak świadomy kapitalizm (Wouthwest Airlines, UPS, Tata), które tworzą wartość dla wszystkich interesariuszy za pomocą wyższego celu, integracji interesariuszy, świadomego przywództwa oraz świadomej kultury organizacyjnej.
Linearne, sekwencyjne myślenie
Efektem takiego podejścia jest uporządkowany sposób pracy polegający na wykonywaniu prac sekwencyjne, a co za tym idzie stosowanie kaskadowych metod zarządzania projektami i realizacji procesów w hierarchicznych strukturach. Jednak nie jest to powód, ale następstwo linearnego podejściu do wartości (nabyj, użyj i wyrzuć). W wyniku takiego podejścia firmy poruszają się w schemacie: ekspansji i wzrost, redukcji, kurczenia się i braku rozwoju. Obce jest w nich realizowanie prac z zastosowaniem różnych podejść, w zależności od efektów, które chcą osiągnąć.
W rzeczywistości jest niezbędna zmiana podejścia do realizacji procesów i projektów, jeśli chcesz zastosować nowe modele biznesowe. Aby wdrażać transformację cyfrową muszą ulec rewizji stosowane modele biznesowe, tak aby z linearnych przekształcały się w okrężne. Wg Hausnera idealnym modelem przedsiębiorstwa jest organizacja całkowicie elastyczna. Można to osiągnąć zastępując relacje transakcyjne i oportunistyczne relacjami partnerskimi i strategicznymi, projektując produkty których cykl życia następuje w obiegu zamkniętym, koncentrując się na wartości dodanej po etapie użytkowania (przetwarzanie) oraz wdrażając modele bazujące na ekonomii współdzielonej.
Innowacyjność płynie z wnętrza organizacji
Kiedyś okres wykorzystywania wyuczonej umiejętności wynosił 30 lat. Dziś jest to 5 lat. Zmiany zachodzą tak szybko, że na twoich oczach pracownicy stają się przestarzali. Masz dwa wyjścia. Możesz postawić na stworzenie kultury innowacji lub szukać zewnętrznych pracowników by wypełnić luki w wiedzy. Już dziś widać, że tradycyjne branże mają problem z przyciągnięciem pracowników Hi-Tech ze względu na brak rozwoju w takim przedsiębiorstwie. Sięganie po pracowników z zewnątrz jest kluczem do kreatywności i zwiększa pulę różnorodności pomysłów, które w bezpośredni sposób wpływają na potencjał tworzenia innowacji. Ale żeby to zrobić musisz nauczyć się korzystać z takich zasobów lub rozwijać kulturę innowacji w swojej firmie.
Planowanie strategiczne jest ekstrapolacją historii
U podłoża takiego podejścia leży założenie, że firma osiągnęła stabilny rozwój i jest nastawione na stawianie czoła zmianom płynącym z zewnątrz. Od 2000r. podejście to zostało zweryfikowane. Zmarły już prezes Accenture Pierre Nanterme twierdził, że to właśnie cyfryzacja jest powodem, że 50% firm z listy Fortune 500 zniknęła od 2000r. Przy tak dużych zmianach w otoczeniu nie można tworzyć planów strategicznych przez ich skorygowanie o wartość wynikającą z ekstrapolacji historycznych wartości.
A zatem jak powinno wyglądać planowanie strategiczne. Przy tak dużych zmianach na rynkach, trudno mówić o długoterminowych planach. Szef GE mówi nawet, że u nich strategię układa się na pół roku. A zatem strategia powinna być oparta na wykorzystywaniu szans z otoczenia, wdrożeniu nowoczesnego modelu biznesowego, tworzeniu kultury organizacyjnej mogącej elastycznie reagować na zmiany oraz bazowaniu na zasadzie koncentracji.
Brak tolerancji ryzyka
Organizacje linearne starają się zabezpieczyć przed ryzykiem na bazie przekonania, że zarządzanie ryzykiem uniezależni firmę od jego źródła.
Jak powiedział szef Facebook’a Mark Zuckerberg „największym ryzykiem jest nie podejmowanie żadnego ryzyka”. Strach przed podejmowaniem ryzyka jest jedną z przyczyn dysfunkcji zespołu. Żeby zespół lepiej funkcjonował jego członkowie muszą brać odpowiedzialność i mieć odwagę do podejmowania ryzyka. Z pomocą przychodzi metoda Lean Startup, polegająca na testowaniu założeń i nieustannym eksperymentowaniu w warunkach kontrolowanego ryzyka. Pracownicy mają zgodę na porażki i są nagradzani za dobre niepowodzenia. Porażka to lekcja. Taka filozofię wspiera kultura innowacyjna. Charakteryzuje się indywidualnym podejmowaniem ryzyka, innowacją, swobodą i wyjątkowością. Zachęca pracowników do podejmowania ryzyka i tworzenia innowacji, które są siłą napędową tego typu kultury organizacyjnej.
Brak szybkości wprowadzania zmian i elastyczności procesów
Firmy takie planują długoterminowo i są mniej elastyczne na wprowadzanie zmian. Skutkiem może być brak możliwości zareagowania na zmiany na rynku w adekwatnym tempie. Jeśli jeszcze jesteś dużą firmą o dużej bezwładności to możesz zostać wyprzedzony przez małą firmę o dużo mniejszej bezwładności. Klaus Schwab, założyciel i Prezes Zarządu World Economic Forum powiedział, że w nowym świecie to nie duża ryba zjada małą rybę, tylko szybka ryba zjada wolną rybę.
Przeciwieństwem jest planowanie dynamiczne i elastyczne oraz zmiany wprowadzane na bieżąco. Kultury organizacyjne, które są nastawione na elastyczność i swobodę działania to klanowa i adhokratyczna (innowacyjna). Praca w modelu sieciowym powoduje, że cykle procesów są szybsze. Potrzebni są ludzie, którzy są elastyczni, proaktywni, odporni na stres. Mają wysokie poczucie własnej wartości i chcą realizować cały swój potencjał. Żeby to osiągnąć musi nastąpić zmiana struktur zespołów z twierdz na namioty. W efekcie klient może zamówić dowolny produkt i otrzyma go szybko, a zmiany na rynku i konieczność dostosowania się do nich nie będzie stanowiła problemu.
Dużo pracowników na etacie
Kiedyś duża liczba pracowników wyróżniała przedsiębiorstwa. Aby optymalnie wykorzystać te zasoby trzeba obsadzić pracowników w odpowiednich rolach wykorzystując ich talenty, zadbać o ich zaangażowanie, motywację, rozwój. Ale nie jest to takie proste. Jak pokazują badania Heike Bruch z Uniwersytetu Saint Gallen, 50% pracowników nie jest zaangażowana. Jedynie 10% pracowników jest ożywiona i skoncentrowana na pracy. Posiadanie dużej liczby pracowników jest dziś kotwicą, która zmniejsza elastyczność i hamuje działania. Jak już pisałem, pracownicy, jeśli się nie rozwijają, stają się przestarzali a przez to Twoja firma jest niekonkurencyjna. Zmiany zachodzą tak szybko, że na twoich oczach pracownicy stają się przestarzali.
Można oczywiście posłużyć się jakąś formą wynajmu pracowników, jednak nic nie zmienia faktu, że należy ich jakoś wprowadzić do pracy i zaangażować by efektywnie wykonywali swoje obowiązki. A może odpowiedzią jest transformacja cyfrowa, która odchodzi od modelu polegającego na pracy lub świadczeniu usług w stronę dostarczania cyfrowych produktów. Do tego jednak potrzebujesz innych kompetencji. Jak szacuje PwC 69% Polskich firm ma problemy ze znalezieniem specjalistów od cyfryzacji. Może w takim razie trzeba nauczyć się inaczej pracować. Wszystkich najlepszych ludzi w swojej dziedzinie nie możesz mieć na etacie. Musisz zmienić swoje podejście, metody zarządzania, i nauczyć się pracować w zespołach różnorodnych.
Kontrola nad własnymi zasobami
Transformacja cyfrowa prowadzi to tworzenia nowej wartości dla klientów, której nie trzeba cały czas wytwarzać, lecz czerpać korzyść z jej wytworzenia. Niesie to za sobą konsekwencje w postaci zmiany paradygmatu tego co jest kluczowym zasobem potrzebnym do wytworzenia i dostarczenia dla klientów. Kiedyś takimi zasobami byli pracownicy i maszyny. Dziś w gospodarce opartej na wiedzy i relacjach potrzebujesz realizować w organizacji inne funkcje i inne procesy. Tradycyjne biuro księgowe potrzebuje wykwalifikowanych księgowych i programu komputerowego do obsługi klientów. Nowoczesna firma jak np. WFirma potrzebuje programu komputerowego udostępnionego w Internecie oraz bazy wiedzy pozwalającej klientom we własnym zakresie zarejestrować i rozliczyć dokumenty finansowe. W pierwszej firmie pracownicy potrzebni są cały czas, żeby firma mogła czerpać korzyści. Jeśli nie wykonają swojej pracy, klient nie zapłaci za usługę. W drugim modelu klient płaci za dostęp do usługi i sam ją wykonuje. Pracownicy potrzebni są do tworzenia wiedzy o tym jak w powtarzalny sposób księgować różnego rodzaju dokumenty księgowe zgodnie z literą prawa. Raz wytworzona wiedza na ten temat jest wielokrotnie wykorzystywana przez klientów.
Dążenie do zachowania status quo
Świat się zmienia. Niektóre wydarzenia takie jak kryzysy finansowe, recesje czy pandemie jeszcze szybciej wymuszają zmiany. W czasach kryzysu można przeczytać artykuły w stylu „Jak wykorzystać czas pandemii, by po powrocie do normalności Twoja firma zaczęła zarabiać”. U założeń takiego myślenia można dopatrzeć się przekonania, że problemy są przejściowe, wszystko minie i będzie tak jak przed kryzysem. Przecież zbudowaliśmy dobrze działającą firmę, która przynosiła satysfakcjonujące zyski. Wystarczy tylko poczekać.
W czasie takich turbulencji zmieniają się potrzeby i zachowania konsumentów. Kapitał zmienia właściciela. Pojawiają się nowe ryzyka. Zmienia się sposób inwestowania. To wszystko prowadzi do nowych realiów prowadzenia przedsiębiorstwa. Firmy, które są nastawione na zachowanie status quo koncentrują się na zabezpieczaniu przed ryzykiem. Taki sposób myślenia, zwłaszcza w czasach turbulencji krytykuje Philip Kotler i John Caslione. Gdy przedsiębiorstwo musi martwić się o budżet, naturalną koleją rzeczy jest, że staje się ostrożniejsze. Firmy wtedy przestają inwestować i starają się zarabiać na tym co do tej pory wytworzyły. Jak pokazują ich badania, przedsiębiorstwa, które w ciężkich czasach inwestowały w badania i rozwój nowych produktów nadal zarabiały i wyszły z nich na pozycji zwycięzcy. Dobrym przykładem jest Apple, które w 2001 roku w czasach recesji pracowało nad iTunes i iPod. Gdy nadeszły lepsze czasy, firma miała idealną pozycję do pokonania konkurencji i to uczyniła. Dlaczego im się to udało – bo nie dążyli do zachowania status quo, tylko wykorzystali nadarzającą się szansę. O ile w turbulentnych czasach można jeszcze zrozumieć taki sposób zachowania, o tyle w czasach wzrostu gospodarczego już nie. Dążenie do zachowania status quo to tak jakbyś założył, że świat się nie zmieni.
Podsumowanie
Obiecałem Ci opowiedzieć historię porażki Kodaka. Dlaczego już go nie ma? Bo postawił na utrzymanie status quo zamiast na rozwój. Bo nie wierzył, że jego branża tak szybko się zmieni. Bo nie zrozumiał co oznacza cyfryzacja jego branży. Bo działał wolno. Bo miał dużo pracowników na etacie. Bo ….
A jak jest u Ciebie? Może wystarczy Ci to co jest. Jednak pamiętaj, że jeśli się nie rozwijamy to się cofamy. Dlaczego? Bo świat się zmienia, bo znajdzie się ktoś inny, kto się rozwija i kiedyś Cię wyprzedzi. Jeśli koncentrujesz się wyłącznie na doskonaleniu to nie tworzysz innowacji. Nie twierdzę, żeby się nie doskonalić. Pomyśl o Kodaku i strategii, którą realizował. Stworzył idealne rozwiązania dla nie cyfrowego świata. Ale świat wybrał inną drogę. Bez niego. Nie prześpij faktu, że rzeczywistość wokół Ciebie ewoluuje. Bądź częścią tej zmiany.
A teraz zadanie dla Ciebie.
Niezależnie od miejsca w organizacji w którym jesteś zastanów się jaki masz wpływ na 10 wymienionych przeze mnie błędów, które popełniają organizacje. Może jesteś osobą decyzyjną i możesz już coś zmienić, żeby nadać turbodoładowanie swojej organizacji. A jeśli nie jesteś osobą decyzyjną to znajdź te obszary, na które możesz wpływać choćby tym, że znasz osoby za nie odpowiedzialne i możesz z nimi porozmawiać. Weź coś na klatę. Niech to będzie mała cegiełka prowadząca do zmiany. Naucz się kompetencji potrzebnych w cyfrowym świecie. Poczuj się odpowiedzialny. Jak będziesz brał coraz więcej tej odpowiedzialności to będziesz miał większy wpływ. Jeśli takich ludzi będzie więcej to będziemy zmieniać Polskę, firmy, miejsca pracy na lepsze. Jeśli ta zmiana nie zacznie się dziś to za chwilę będziesz szukał pracy w innej firmie, która przetrwała cyfryzację. Ale w niej będą potrzebne umiejętności, których upadająca firma nie rozwinęła.
