Jak upadają analogowe firmy?
Podsumowanie:
Dowiedz się jakie błędy doprowadziły Kodaka do upadku. Dzięki tej wiedzy zrozumiesz jak upadają analogowe firmy i dowiesz się czego nie możesz robić.
Znasz pewnie przypadek Kodaka i wiesz co się stało, gdy zarządzający nie docenili siły zakłócenia przez cyfrowe technologie. Na wykresie pokazałem, w jaki sposób rósł rynek fotografii cyfrowej (aparaty cyfrowe i smartfony) i jak szybko zmniejszał się rynek analogowej fotografii. Prędzej lub później takie zmiany dotkną każdą branżę. Dowiedz się co przeoczył Kodak i dlaczego jego strategia nie zadziałała.
Jedni powiedzą, że Kodak padł ofiarą cyfryzacji. Inni, że w porę nie zareagowali na zmieniający się rynek. Jeszcze ktoś doda, że mieli niewłaściwą strategię. Może nie mieli kultury organizacyjnej wspierającej innowacje i szybką zmianę. Wszyscy pewnie mają rację. Ale zastanówmy się co leży u podłoża tej porażki?
1. Kodak stworzył rynek fotografii amatorskiej i zajmował dominującą pozycję przez większą część XX wieku. W 1996r. był 5 najbardziej wartościową marką. 90% filmów sprzedawanych w USA była jego produkcji. W latach osiemdziesiątych marża na filmach sięgała 70%.
2. W latach 2000 był firmą w końcowej fazie rozwoju organizacyjnego. Była to typowa korporacja pracująca głównie nad coraz lepszą wydajnością, ekspansją jak również nad udoskonalaniem produktów. Mieli model działalności operacyjnej, który przez lata się sprawdzał. Ich struktura kosztów wspierała wspomniany model operacyjny. Inwestowali w ten model tworząc zdolności organizacyjne niezbędne do konkurowania w przyjętym modelu biznesowym.
3. Branża fotografii analogowej była w 2000 r. w końcowej fazie rozwoju. Na rynek wchodzili innowatorzy, z pierwszymi cyfrowymi produktami w dziedzinie fotografii. Kodak cały czas dostarczał produkty coraz wyższej jakości, w dobrej cenie i tworzył ekosystem dla tradycyjnej fotografii. Jednak w ciągu 10 lat klienci przestali potrzebować jego świetnych jakościowo produktów (spadł popyt) i wybrali gorszej jakości, ale o większej użyteczności produkty cyfrowe (gorsze w 2010 r., w porównaniu do współczesnych cyfrówek).
4. Cyfryzacja branży przyniosła przełomowe zmiany: zmianie uległy aparaty, nośniki, proces wywoływania zdjęć, dystrybucja, handel, marketing, opakowanie, przechowywanie, zastosowanie, sposób zarabiania. Kodak nie przestawił się w porę na dostarczanie produktów cyfrowych. Podjął jednak pewne próby kupując w 2001 r. portal Ofoto, który udostępniał zdjęcia. Pomimo, że zastosował model oparty na reklamie (podobny do Facebook), to pozycjonował portal tak, by przyciągnąć więcej osób do drukowania obrazów cyfrowych. W tym czasie na rynku poligraficznym panowała bardzo duża konkurencja. Kodak nigdy nie wprowadził do rdzenia swojej strategii bycia cyfrowym. Dla ironii dodam, że pierwszy cyfrowy aparat zaprojektował inżynier Kodaka Steven Sasson. Kodak cały czas realizował klasyczną strategię. Obciążał go ówczesny model operacyjny, który był źródłem przewag konkurencyjnych, którymi nie można było już wtedy wygrywać na rynku. Nie stworzył na czas zasobów i zdolności potrzebnych do konkurowania w nowej gospodarce. Na te zdolności składają się ludzie, procesy, technologie. Więcej o zdolnościach możesz przeczytać w innym moim artykule.
5. W 2011 roku nastąpiło wielkie załamanie i akcje firmy spadły prawie do 0. Kodak wypracował nową strategię i teraz koncentruje się na maszynach drukarskich, produkcji drukarek atramentowych i 3D, produkuje również cyfrowe aparaty i akcesoria potrzebne w dzisiejszym świecie do obróbki cyfrowej jak pamięci do przechowywania zdjęć, ramki cyfrowe, itp. Jak widzisz zmiany go nie ominęły. Jeśli chciał przetrwać i rozwijać się to musiał dostosować się do oczekiwań klientów. Wykorzystał przy tym część zdolności, które od lat rozwijał i które wspierały jego nowy model biznesowy (sieć dystrybucji, konstruowanie i produkcja urządzeń drukujących). Ale musiał stworzyć również nowe zdolności, żeby konkurować w cyfrowym świecie. Jego nowa strategia nie jest przełomowa tak jak strategia Netflixa czy Ubera i nigdy nie pozwoliła na osiągnięcie wyników z czasów jego świetności. Na poniższym wykresie pokazałem jak spadały przychody Kodaka. Z lidera stał się mało znaczącym graczem. Nowa strategia pozwoliła mu wypracowywać dodatnią marżę z działalności operacyjnej, ale obroty pozostały 10 razy mniejsze w porównaniu do czasów prosperity. Lukę przejęły inne przedsiębiorstwa, które na czas wykorzystały zmiany w branży.
Podsumowanie
Podobne przykłady do Kodaka można mnożyć w każdej branży, którą dotknęła cyfryzacja. Wg Richarda Forestera z Yale University średnia długość życia firm z indeksu S&P 500 skurczyła się z 67 lat w latach 20 XX w. do 15 lat obecnie. Powodem dla którego tak się stało oraz dla którego z listy Fortune 500 zniknęło 50% firm od 2000 r. jest cyfryzacja. Nie możesz tego faktu lekceważyć.
Zatem co przeoczyły firmy, które podzieliły los Kodaka i czego Twoja firma nie może zrobić?
1. Nie doceniły siły wpływu cyfryzacji na branżę. Pewnie wiele firm podejmuje działania, które zmierzają do pojawienia się w cyfrowym świecie (pamiętasz projekt Ofoto Kodaka). Jeśli jest to tylko jeden z projektów, a nie zmiana strategii, która polega na wprowadzenie bycia cyfrowym do rdzenia organizacji to przyszłość zależy od tego co zrobi konkurencja, ale bardziej od tego kto pojawi się w branży i ją zakłóci.
2. Największym zagrożeniem nie okazał się największy konkurent z branży (dla Kodaka był to Fuji), ale firmy wchodzące do branży (dla Kodaka byli to producenci smartfonów i aparatów cyfrowych). Firmy, które podbijają branżę nie mają obciążeń wielkich firm i działają zwinnie. Jak to ujął Klaus Schwab, w nowym świecie to nie wielka ryba zjada dużą rybę, to szybka ryba zjada wielką rybę.
3. Wielcy producenci sprzedają swoje produkty wieloma kanałami. Jeśli nie są to ich własne kanały to nie mają bezpośredniego kontaktu z klientami i informacja zwrotna przychodzi z opóźnieniem. Jeśli sprzedają produkty przez sieci handlowe i platformy sprzedażowe to ich rola się marginalizuje do roli najtańszego producenta. Wielcy cyfrowi gracze wchodzą codziennie w interakcje ze swoimi klientami usprawniając ich doświadczenie (Amazon, Netflix, Zappos) na podstawie analizy ich zachowań i informacji zwrotnej. Są w stanie szybko zareagować na zmiany i angażować użytkowników.
4. Ponieważ Kodak działał w oparciu o hierarchiczny model organizacyjny (silosy), nie był w stanie szybko zareagować na zmiany rynkowe. Nie miał kultury tworzenia innowacji. Jego struktura kosztów wspierała strukturę hierarchiczną, a nie tworzenie i dostarczanie wartości dla klientów. Żeby firma mogła szybko reagować na zmiany rynkowe, musi stać się zwinną organizacją. Taka organizacja buduje cyfrowe zdolności i jest w stanie szybko wdrażać zmiany w strategii, rozwiązaniach i produktach. Dowiedz się, jak można zostać organizacją Agile.
5. Firmy analogowe inwestują w zasoby materialne i tworzą zdolności (ludzie, procesy, aplikacje) do efektywnego wykorzystania tych zasobów. Odpowiednia konfiguracja zasobów i zdolności tworzy przewagi konkurencyjne. Wszystkie projekty w organizacji powinny wspierać realizację strategii, a często tak nie jest. A jeśli nawet jest to inwestowanie w zdolności i zasoby, które nie tworzą przewagi konkurencyjnej w nowej gospodarce jest wyrzucaniem pieniędzy. Podam Ci przykład tradycyjnej korporacji taksówkowej, która posiada flotę pojazdów i kierowców. To jej zasoby. Uber nie posiada samochodów. Za to posiada dostęp do samochodów kierowców oraz do klientów. Na bazie dostępu do zasobów stworzył zdolności, które pozwalają osiągać mu dochody wielokrotnie większe niż największe korporacje taksówkowe i jest wart ok 60 mld USD.
Jak widzisz wszystko zaczyna się od strategii. To na co każdego dnia wydawane są pieniądze zależy właśnie od niej i umiejętności przełożenia strategii na projekty i operacje i ich efektywne wdrożenie. Jeśli chcesz ocenić czy Twoja strategia wymaga zmiany, wykonaj bezpłatny test.
