Poznaj 7 cech zespołów, które wdrażają cyfryzację z sukcesem
Podsumowanie:
Masz zamiar podjąć się projektu cyfryzacji lub transformacji cyfrowej? Z tego artykułu dowiesz się jakie zespoły robią to najbardziej skutecznie.
Od dziecka każdy z nas znajduje się w sytuacjach społecznych i jest członkiem jakiejś grupy. To w grupach zachodziło nasze włączenie do danej kultury, przekazywanie norm i zasad. Myślę tu o grupach takich jak rodzina, grupa w przedszkolu, klasa w szkole, zespół sporotowy, zastęp harcerski, grupa wykładowa/ćwiczeniowa, dział, zespół w pracy.
- Czy zastanawialiście się w których grupach czuliście się najlepiej?
- Które grupy osiągały najlepsze wyniki?
- W których grupach osiągaliście największe sukcesy?
- Czy to ta sama grupa?
Pewnie najlepiej czuliście się w grupach ludzi podobnych do Was, czyli w grupach jednorodnych. W takich grupach wiele was łączy, łatwo jest znaleźć wspólny język. Ale czy takie zespoły osiągają najlepsze wyniki np. sportowe czy zawodowe. W książce Sillicon Valley zbadano największe organizacje, które są liderem cyfryzacji (Google, Linkedin, Facebook, WalmartLabs). To firmy, które są atrakcyjnym pracodawcą oraz potrafią skalować biznes przez cyfryzację osiągając najlepsze na świecie wyniki. Autorzy wskazali siedem cech. Poznaj je!
1. Małe zespoły pracują lepiej
A oto kilka dowodów potwierdzających tą tezę. Badania instutu Gallupa pokazują, że firmy zatrudniające mniej niż 10 pracowników uzyskały poziom zaangażowania na poziomie 42%, podczas gdy średni poziom zaangażowania dla większych firm wynosił poniżej 30%.
Psycholog i profesor zarządzania Jennifer Mueller szukała odpowiedzi dlaczego osoby w większych zespołach radzą sobie gorzej. Jej badania wykazały, że w większych zespołach dochodzi do utraty relacji, ponieważ pracownik odczuwa, że wsparcie jest mniej dostępne wraz ze wzrostem wielkości zespołu.
Badacze Staats, Milkman i Fox przeprowadzili badanie, w którym dwuosobowe i czteroosobowe zespoły miały za zadanie zbudować konstrukcję Lego. W efekcie dwuosobowy zespół ukończył budowę konstrukcji Lego w 36% krótszym czasie, mimo że czteroosobowy zespół był prawie dwukrotnie bardziej optymistycznie nastawiony do osiągania lepszych wyników niż mniejszy zespół.
2. Role w zespole powinny być płynne
Gdy pracownicy zbyt sztywno trzymają się swoich ról, to w sytuacji, gdy następuje zmiana jest ona traktowana jako zagrożenie. Wówczas zamiast skupiać się na nowych celach czy wykorzystaniu szans musisz zarządzić oporem i zmianą. A to pożera ogromne zasoby energii pracowników i kadry zarządzającej. A co by było, gdyby zespół był przyzwyczajony do zmian? Gdyby zmiana była wpina w DNA organizacji. Taka organizacja płynnie potrafi zareagować na zmiany, podjąć nowy projeket w którym na różnych fazach kto inny może być potrzebny w zespole lub jako lider. A to jest cecha organizacji holokratycznych lub zwinnych.
3. Współpraca i dzielenie się wiedzą
W artykule z 1993r. „The new produkt development game” na bazie badań najbardziej przełomowych produktów wskazano 6 elementów procesu wytwarzania nowych produktów, które stanowią receptę na uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Należą do nich:
- Postawienie zespołowi celu do osiągnięcia i przekazanie swobody wykonania projektu,
- Autonomiczne zespoły, które same organizują sobie pracę. Od czasu badania powstało nawet stanowisko, które pomaga w organizacji takich zespołów – fasylitator procesów zespołowych.
- Poszczególne fazy procesu wytwarzania nachodzą na siebie. Dzięki takiej organizacji kolejne fazy są przygotowywane wcześniej, by wszystkie potrzebne materiały były gotowe przed uruchomieniem kolejnego etapu. Dodatkowo fazy powtarzają się cyklicznie.
- Organizacje kładą nacisk na wielopłaszczyznowe uczenie się. Uczą się poszczególne osoby, cała grupa na bazie feedbacku udzielanego przez poszczególnych pracowników oraz organizacja wprowadzając proponowane przez pracowników usprawnienia.
- Transfer wiedzy w organizacji następuje, gdy do zadania zwołujemy ludzi z różnych działów i spoza organizacji. Zespoły zmieniając swój skład transferują wiedzę do innych zespołów.
- W organizacji następuje subtelna kontrola przez reagowanie na zmiany w dynamice zespołu, feedback klienta.
Wytyczne wskazane w badaniach były bazą do opracowania Scrum przez Jeffa Sutherlanda w 2000 r. Jedną z jego emanacji jest agile.
4. Zgoda na eksperymentowanie i błędy
System edukacyjny piętnuje popełnianie błędów np. stawianie minusa, uwagi za błąd, mandat za wykroczenie. Uczy się dzieci, że popełnianie błędów to coś złego i nie wolno ich popełniać. W mediach kultywuje się obrazy idealnych osób. Rodzice piętnują popełnianie błędów, ponieważ sami tak zostali wychowani. W rezultacie dorośli, którzy wyszli z takiego systemu edukacji boją się popełniać błędy.
Gdy z porażki lub błędu nie wyciągniesz wniosków, to twój mózg wraca do tej sytuacji i ją analizuje. Gdy wyciągniesz naukę z porażki i wprowadzisz ją w życie, wówczas porażka ta nie będzie zaprzątała Twojego umysłu i ból emocjonalny mija. Potraktuj każde takie doświadczenie jako okazję do nauki. Nazwij porażkę doświadczeniem.
Każdy sukces jest poprzedzony wieloma porażkami. Tak więc porażka jest podstawą każdego sukcesu. Pamiętaj, mimo, że Dolina Krzemowa jest utożsamiana z sukcesem to w rzeczywistości powstała na niepowodzeniach.
Największym ryzykiem jest nie podejmowanie żadnego ryzyka i tkwienie w status quo. Nieustanne eksperymentowanie i iteracyjne procesy to jedyne sposoby ograniczania ryzyka. Wiedza daje pewną przewagę, ale wprowadzanie ciągłych zmian (metodą prób i błędów) jest odpowiednikiem IQ 1000. W takim zarządzaniu pomaga metoda Lean Startup Ericka Riesa. Jej credo to popełniaj błędy szybko i często, eliminując po drodze straty. Leans startup polega na testowaniu założeń i nieustannym eksperymentowaniu w warunkach kontrolowanego ryzyka. W parze z tym idzie zgoda na porażki i nagradzanie dobrych niepowodzeń. Dobrych czyli jakich? Takich na podstawie których organizacja lub zespół czegoś się uczą.
5.Mierz wpływ na wydajność firmy, nie koszty
Szybkie tempo wzrostu wymaga, aby wszystkie ważne instrumenty firmy, zespołu, pracownika były kontrolowane na bieżąco. Mechanizmy kontrolne są niezbędne do zarządzania szybkim wzrostem. Dlaczego to takie ważne? Odkrycia neurobiologii, grywalizacji, ekonomii behawioralnej pokazują że konkretne i szybkie cykle feedbacku dają szereg korzyści:
- dodają energii,
- motywują,
- podnoszą morale,
- poprawiają kulturę organizacji.
Z pomocą przychodzą mierniki takie jak OKR (Objectives and Key Results). Są definiowane oddolnie ponieważ mają pokazywać w jaki sposób każdy pracownik przyczynia się do realizacji celów organizacji i wzrostu jej wydajności.
A co z kosztami? W myśl strategii błękitnego oceanu Twoja cena powinna być przystępna dla masowego nabywcy. Gdy określisz spodziewane zyski to pozostaje tylko dopasowanie kosztów do oczekiwanych rezultatów.
6. Stawiaj elastyczne cele i oceniaj wyniki
Gdy zarządzasz projektami innowacyjnymi często osiągasz efekty, których nie spodziewałeś się podejmując projekt. Wielokrotnie stawałem sobie i zespołowi cele, które zmieniały sie w miarę realizacji projektu. Coś okazywało się niemożliwe do wykonania, coś za drogie, zbyt czasochłonne, nie akceptowalne przez klienta itd. Dlatego, żeby uelastycznić cele skupo się na wizji. Określ minimalny użyteczny produkt i oceniaj wyniki. Jak to zrobić? Zadaj sobie kilka kluczowych pytań:
- Co robimy?
- Po co robimy?
- Dla kogo to robimy?
- Co ma się zmienić?
- Gdzie jest wartość dodana?
- Czym to co robimy, różni się od konkurencji?
- Skąd będziemy wiedzieli, że osiągnęliśmy cel?
7. Nagradzaj wykonawców, nie menadżerów
W punkcie 3 pisałem o badaniach nad metodami wdrażania najbardziej przełomowych produktów. Jednym z wniosków z badania był proces ewaluacji powiązany z nagradzaniem zależnym od wyników grupy. Gdy do tego dołożysz płynne role w zespole to nie mamy jednego ojca sukcesu jak w klasycznej hierarchicznej strukturze. Celem zespołu jest realizacja postawionych mu celów, a każdy angażuje się w osiągnięcie tego celu. Dlatego nagradzani powinni być wykonawcy, gdyż na ich barkach spoczywa ciężar sukcesu.
Wnioski
Wnioski będą chyba najkrótsze, jakie kiedykolwiek napisałem!
Żeby wdrażać cyfryzację masz dwie możliwości. Stwórz organizację holokratyczną, albo agile. Z pomocą przychodzi framework SAFe®, który wspiera wdrażanie 7 cech efektywnych zespołów wdrażających cyfryzację na różnych szczeblach organizacji.
